大型车企如何应对产业大变局？

汽车产业正经历快速变革和重塑，如何应对并把握新形势，是企业亟需深入思考的问题。中国电动汽车百人会最近发布了研究报告《汽车产业趋势性结构性变革与大型汽车企业发展战略》，详细分析了全球汽车产业的趋势性结构性变革，并提出了针对大型汽车企业在战略层面应对变革的建议。

1、宏观分析

中国汽车市场出口增长正在加速，但内销增速放缓。1-6 月，中国汽车销量达到了1404.7万辆，同比增长6.1%，其中出口市场贡献主要增量，1-6 月汽车出口达到了279.3万辆，同比增长30.5%，占据了增量的81%。相比之下，同期国内汽车销量为1125.5万辆，同比增长1.4%，贡献率仅为19%。宏观经济、消费预期以及需求转变等因素给国内汽车市场增长带来了一定压力。

消费者的预期较为保守，降级势头明显。2024年6月，消费者信心指数为86.2，低于疫情前水平（120以上）。中国70%的居民财富来自房地产，而从2021年8月至2024年3月，70个大中城市的二手住宅价格下跌了10.7%。随着房地产等资产价格的下跌，财富效应减弱，汽车作为重要消费品，受到宏观消费变化的影响。

汽车购买方式和出行方式的变化对车辆拥有量产生影响。一方面，刚性需求减少，2024年中国汽车市场首次购车需求占比为46%，到2025年预计将降至38%左右。另一方面，网约车、无人驾驶出租车等促使出行方式更加分享化，这种出行方式的转变也降低了居民对拥有汽车的依赖。

总的来说，中国国内汽车市场已从高速增长阶段进入中低增长阶段，预计到2030年，中国国内汽车销量将达到约2800万辆，保持1.6%左右的潜在增速，汽车保有量将达到4.3亿辆，千人汽车拥有量约为300辆。

到2030年，中国汽车市场将迈入以电动汽车为主导的新时代。2024年上半年，中国新能源汽车销量达到494.4万辆，同比增长32%。到2024年7月，中国新能源乘用车每月零售渗透率首次超过50%，预计到2030年，中国新能源乘用车渗透率将超过70%。其中，插电混动车型和增程式电动车进一步推动了新能源汽车市场的增长。2024年上半年，插电混动车和增程式车型在新能源汽车中占比约40%，同比增长了85.2%，增速高于纯电动车型。到2030年，插电混动车和增程式车型在新能源汽车中的比例有望进一步提高至50%左右。

数据来源：汽车工业协会，车百智库测算

2、产业转型变革进入深水区

未来五年的产业转型将带来更为深远的影响。从国家层面看，战略调整和贸易保护已开始显现。受政治因素、气候战略调整以及产业转型压力等因素影响，欧美国家及其本土汽车企业正减缓汽车电动化的步伐。

在区域和城市层面，产业布局的调整影响巨大。电动汽车快速普及引发了城市排名的调整，一些城市利用电动化的机遇加速发展，步入新的产业增长阶段；一些城市未能跟上转型步伐，新能源汽车产能和产业布局无法跟上市场节奏变化，产量年年下降，城市的GDP、税收和就业受到显著影响，一些城市由于汽车产量下降导致GDP出现数以十亿计甚至数百亿的缺口。

在企业层面，发展节奏和方式持续调整。

目前正是决定未来产业发展格局的关键时期，如何平衡转型、盈利和发展将是企业的重大抉择，必须密切关注战略选择和变革带来的影响。

3、应对建议

中国电动汽车百人会的研究报告建议，大型汽车企业在战略上应主动转型。

3-5年内完成燃油到电动体系的转型，进入以电动盈利的战略阶段

汽车电动化的趋势已不可逆转，企业需要在短时间内实现燃油-电动体系的转换，以适应汽车产品结构的调整。

首要是调整产品结构。企业需要从传统燃油车为主的产品结构转向以新能源车为核心。例如，比亚迪早在2022年3月就已全面停产传统燃油车，并完全转向生产纯电动和插电混动车型。在国有企业中，长安汽车在新能源转型方面也取得积极进展，计划于2025年停售燃油车，截至2024年上半年，其新能源车型占比已达40%。

其次是调整资产结构，企业不仅需要减少对下滑行业的投资，还要及早关闭或出售落后产能和资产，并增加对新兴领域的投入。在这一调整过程中，资产的运营和变现至关重要，应确保每个资产都能得到充分体现其价值，并在更高市场价位上获得更高回报。

第三是调整人员结构，企业需要增加在新兴领域的研发投入和人才培养。过去的员工需尽快实现能力迁移以适应新兴领域的需求。例如，吉利汽车拥有超过3万名设计研发人员，其中新能源领域人才超过1万名，正在逐步实现人才能力的转移。

第四是调整技术结构，强大的技术支持是产品调整背后的关键。企业必须在新的研发能力和技术平台上实现转变，以确保未来技术需求得到有效支持。企业不应仅仅成为行业的保守者，而应该成为行业发展的领军者。对于大型企业来说，应尽快调整以实现电动汽车盈利为目标的战略目标。

2.加快建立面向产业的系统化运营能力

过去，汽车行业竞争相对较小，企业依靠单一产品、技术和专注单一市场就能获得可观利润。在产业变革阶段，企业不能局限于现有产品和技术，需要建立面向整个产业的竞争力。

首先是内部化外部核心战略资源。在汽车智能化和人工智能化的变革中，关键芯片、智能驾驶算法、操作系统等关键技术架构复杂，传统汽车企业很难自行研发。企业需要投资、参股和孵化科技企业，不仅要参与科技企业的发展并共享增长动能，还要通过股权投资来构建战略资源网络，实现关键核心资源的以我为主、为我所有。

其次是构建高效、科学的创新体系。企业正在高度重视创新，研发人员数量和资金投入快速增长，部分企业通过建立大型研发中心集中研发资源、缩短开发时间并提高团队协作效率。但随着研发团队的扩大，管理复杂度增加，研发效率降低问题日益突出，大型研发团队需要建立高效的研发体系，如华为采用IPD（集成产品开发）模式，保证公司在研发人员数量从数千扩大到数万人的过程中保持高效性。

第三是建立强大而高效的供应链管理体系。在智能汽车时代，汽车供应链体系正从封闭、层级型向开放、网络型结构转变，车企的竞争将集中在供应链和生态链整合能力上。企业应当与供应链的“革命者”共同创造价值、分担风险，吸纳供应链创新技术产品以谋求自身利益，共同演进创新产品，成为新的竞争力要素，打破保守派的局面。

3.建立新质战略的制度机制

在汽车智能化竞争时代，企业需要建立与新生产力和生产关系相匹配的制度和机制。当前不同类型的企业管理方式各有优劣，国有企业管理制度和治理结构稳定但缺乏灵活性；民营企业机制灵活，但规模扩大后面临管理风险；跨国企业技术积累和实力强大，但经常受制于低效率的官僚决策。在汽车产业变革时期，各类企业的长处和短处更加凸显，车企需要加快创新制度机制，弥补短板，以应对产业变革带来的挑战。

首先要通过成立新公司来布局新技术。传统汽车行业体系难以孵化新生产力，依靠新公司是战略落地的有效途径。许多车企已设立新能源汽车或新型零部件公司，加速建立适应未来需求的新型企业矩阵。

其次是培育适应新质战略的新文化和新基因。在创建新实体公司的过程中，可以借鉴互联网行业的包容性和快速迭代能力，包括实施创新激励机制、采用扁平化管理结构，确保在国有企业平台上培育出符合新质战略且充满活力的新文化和新企业。

第三是建立长期投入保障机制。汽车智能化的核心技术，如自动驾驶算法、汽车芯片等，具有高利润、高增长、高价值和高风险的特点，需要长期高额投入才能见到成效。车企必须建立持续研发投入机制，保障长期研发战略的实施，包括体制机制、组织管理、薪酬激励等；同时需要容忍短期研发中的挫折，确保基层员工和组织的稳定性和持续创新。

第四是建立积极的资产优化重组机制。在电动化、智能化转型中，车企需要敢于提前布局，建立高效的自我变革机制，加速调整存量资产，为新生产力创造发展空间。例如，大众计划关闭德国两座汽车和零部件制造工厂，解除工会员工的职位协议，以实现向电动化的转型。

4.探索新经济发展模式

新经济发展模式